現在展開しているのは
・日本・ベトナム・フィリピン・インドネシア。これらは日本にある本社の下にひもづく組織形態ではなく、すべて現地法人が独立して存在し、JELLYFISH グループとして名を連ねている。【現地を活かす】ことを重視しており、その国の特性、ルールなど各国に適切な状態を尊重していたら対等関係になっていきそれがもっとも効率がよいと判断した。
また、各法人ごとにその土地の国民性や経済・社会状況などの特性に沿って意思決定をしているため、極めて迅速な事業参入を可能としている。
ベンチャー企業の醍醐味でもあり成長要員でもある迅速な意思決定およびスピーディーな事業参入がこの仕組みの採用によって遺憾なく発揮されている。

 現地法人からの事業プレゼンは非常に頻繁にあるが、グループ全社での会議は年1回程度しか実施しない。裁量を各国法人にゆだねており、重要なのはともに同じミッションに向かっていること。それさえ違わなければ問題はないと考えている。たとえば特にフィリピンは現在、堅調な個人消費がGDPの約7割を占めるといわれ、それを支えるのが国外に出て働くフィリピン人からの送金だという。そのカギとなるのが英語力だ。グローバルで通用するいわば“人材大国”であるフィリピンは特にBPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)による売上高は2013年には155億ドルに達した。

田中)「実際に先だってJELLYFISHベトナムでは、海外法人ネットワークを活用してフィリピン法人から英語講師をベトナム法人に出向して英語教育をはじめ、英語圏向け留学事業を新たにスタートしました。このようなもっとも最適なタイミング事業参入できることは各国法人による裁量権によるものです。また、各国法人が連携して強みを互いに活かした事業展開を図れるのも、グループすべてが対等関係にあることのメリットとも言えますね。」
また、この件はもう一つ画期的なステップアップを意味している。それは、これまで教育事業における主言語は日本語であったが、英語教育により英語圏拡大の可能性を秘めている。

田中)「クールジャパンの追い風もあり、ポップカルチャーイベントなどは各国でよく行っていますね。事業運営もその国らしく、それぞれの色を活かして運営しているのが成長の秘訣なのではないでしょうか。

 そのようにほぼ完全に現地法人へ裁量を委ねることができるのは各社トップとの信頼関係が欠かせないがそれはどうやって築いたのだろうか?

田中)もともと日本へ留学していた優秀な学生を現地法人のトップに採用しています。彼らが学生だった頃からお互いを知っているし、留学期間は東京オフィスでアルバイトもしていたりしますので、勝手知ったる仲間とも言えます」。

実際にJELLYFISHグループでは留学しながら事業に接した学生がその後も多かれ少なかれ業務に参画する関係に至ったり、あるいは会社に欠かせない戦力へと育った例が多い。
特に自身が留学生だった頃に受けたカルチャーショックや経済的不安等を、今の学生には味わわせたくないとして率先して課題解決のために励む社員は同社の財産の一つなのだ。